Meestribbelen op de Sabotagelijn

Het type ‘besluiten’ waar professionals typisch nooit in worden gekend zijn besluiten die leiden tot administratieve rompslomp. In onderstaand filmpje introduceert Mattieu Weggeman als reactie op deze rompslomp een heel nieuwe vorm van Sabotagelijngedrag, het zogenaamde “meestribbelen”. Een voorbeeld hiervan is gebaseerd op het Delle-principe: Durch Einfach Liegen Lassen Erledigen. In goed Nederlands klinkt het zo: Dus er komt dan iets, en dan zeg je: ”leg daar maar neer Jan”. (1 min 50). Geen filmpje? klik hier.

 


De Sabotagelijn is in Deep Democracy een aaneenschakeling van improductief gedrag waarmee de uitvoering van eerder genomen besluiten op bedekte of meer openlijke wijze wordt tegengewerkt. Sabotagelijngedrag ontstaat wanneer mensen niet worden gehoord, zich genegeerd voelen of zich gedwongen voelen mee te werken aan iets waar ze niet achter staan.

Meer over de Sabotagelijn vind u hier.

Ook doet Weggeman interessante uitspraken die ons duidelijk maken waarom Deep Democracy zo’n praktische benadering voor Dienend Leiderschap is. Daarover binnenkort meer.


Deep Democracy zoekt actief naar de “nee”, maar verspreidt ook de rol van “de specialist”. U wordt daarom van harte uitgenodigd om te reageren. Dat kan met andersluidende inzichten en tegenargumenten, maar ook met herkenning en bevestiging. Verrijk de discussie!

 

Conflictresolutie als besluitvormingsproces !

In de week na mijn training Deep Democracy kreeg ik een prachtige gelegenheid om het geleerde in de praktijk te brengen. Een outplacement-kandidaat gaf aan dat hij niet kon kiezen tussen twee alternatieve routes om zijn programma te vervolgen (route A of route B). Het dilemma had geresulteerd in 2 weken van vrijwel volledige inactiviteit.
Nou had ik een hamer…  en was me bewust van het risico om dus overal spijkers te zien. Maar dit was echt uitgelezen. Ik hoorde mezelf zeggen: “vind je het goed om even te gaan staan?”

Conflictresolutie bij Deep Democracy biedt beide partijen de gelegenheid om alle argumenten helder en duidelijk te benoemen. De manier waarop dit gebeurt stelt mensen in staat om los te komen van hun identificatie met hun standpunt. De positie van waaruit ze de argumenten beoordelen wordt daardoor neutraler. Voorkomen wordt dat argumenten vooral reacties worden op argumenten van de andere partij (het tennismatch-syndroom). Het gelijk van de één wordt zo niet het ongelijk van de ander.  Er blijkt waarheid te zitten in beide kanten van de medaille.

Dezelfde werkwijze is (voor iedereen) goed toepasbaar bij een individueel besluit, zoals bijvoorbeeld over route A of route B in een outplacementprogramma. Mijn kandidaat nam achtereenvolgens een aantal posities in die de beide alternatieven en een neutraal standpunt vertegenwoordigden. Hij noemde vervolgens alle argumenten en was er binnen 1,5 minuut uit. Zo overduidelijk was de uitkomst dat de verbazing groot was, niet in het minst bij mijzelf. De afronding bestond uit een variant op stap 4 (zie “de 5 stappen”), waardoor een tweetal nadelen van zijn keuze werden beperkt en zijn besluit nog aan kracht won.

Bovenstaand voorbeeld is een toepassing van wat binnen Deep Democracy de Neutraliteitsdans© heet. Een andere toepassing is die door de manager die inhoudelijk wil bijdragen aan de discussie in het team, maar die discussie tegelijkertijd volledig neutraal wil faciliteren. Zó neutraal dat haar mening de inbreng van de teamleden niet stuurt. Het kan!

(De term “Neutraliteitsdans©” is afkomstig uit het boek: “Inside the No” van Myrna Lewis)


Deep Democracy zoekt actief naar de “nee”, maar verspreidt ook de rol van “de specialist”. U wordt daarom van harte uitgenodigd om te reageren. Dat kan met andersluidende inzichten en tegenargumenten, maar ook met herkenning en bevestiging. Verrijk de discussie!

 

De best denkbare Business Case

Onlangs verscheen de best denkbare online business case voor Deep Democracy. Bekijk hieronder de TED-talk “Dare to Disagree” van Margaret Heffernan,  oud-CEO van een 5-tal organisaties.
Ziet u geen afbeelding, klik dan hier.

Weinig tijd? Spring dan direct naar 7.00 minuut in de talk, die korter is dan gebruikelijk bij TED.

“Conflict as thinking”
“So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill, and practice too. If we aren’t going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it.” (8:17 min) Toelichting onder de movie-clip.

Deep Democracy faciliteert het conflict. Het is alert op, nee zoekt naar, tegenstellingen. Om die op dàt moment aan te grijpen om de discussie te verdiepen. Om elkaars standpunt beter te begrijpen. Om het conflict niet ondergronds verder te laten woekeren, met alle gevolgen van dien. Om de tegenstelling te omarmen als bron van inzicht, vernieuwing en transformatie.

De minder makkelijk via het scherm (of zelfs mondeling) over te brengen grote toegevoegde waarde van Deep Democracy is dat het de veiligheid creert waarbinnen bovenstaand proces mogelijk wordt. En dat het de vaardigheden om die veiligheid te creëren overdraagbaar maakt, en niet alleen voorbehouden aan ervaren facilitators.


Deep Democracy zoekt actief naar de “nee”, maar verspreidt ook de rol van “de specialist”.

U wordt daarom van harte uitgenodigd om te reageren. Dat kan met andersluidende inzichten en tegenargumenten, maar ook met herkenning en bevestiging. Verrijk de discussie!

Good to Great (#1) First Who…

Is de essentie van samenwerken zoals Deep Democracy die faciliteert (zoek álle meningen en zorg voor volledig draagvlak) een aantoonbare succesfactor? Met andere woorden: “Willen we dat eigenlijk wel?” Lees het hieronder!
Jim Collins onderscheidde in Good to Great (een van de meest grondige en vernieuwende managementstudies van de afgelopen decennia) een aantal tijdloze factoren voor succes.
Het volgende citaat komt uit hoofdstuk 3: “One of the crucial elements in the process from good to great is paradoxically. You need executives on the one hand who argue and debate, sometimes violently, in pursuit of the best answers. Yet who on the other hand unify fully behind a decision, regardless of their parochial interest (kleingeestige belangen).”

Dit sluit naadloos aan op de stappen van Deep Democracy (zoek actief alle invalshoeken, vooràl de afwijkende mening). Frappant wel dat de combinatie in bovenstaand citaat “paradoxaal” wordt genoemd. Met behulp van stap 4 (“Wat heb je nodig?”) komt de oplossing van deze paradox binnen bereik, zodat ‘discussiëren tot je erbij neervalt’ kan resulteren in 100% buy-in voor het besluit.

Een ander citaat uit hetzelfde hoofdstuk: “In een artikel (over één van de Good to Great Companies) stond: ‘deze mensen waren het nooit met elkaar eens en discussieerden over alles en iedereen. Ze maakten elkaar af en betrokken iedereen erbij, van hoog tot laag. Heel getalenteerde mensen. Maar als er een beslissing genomen moest worden, dan kwam die er ook, dat heeft Philip Morris groot gemaakt.’ ‘Het maakte niet uit hoeveel discussie er was,’ zei een leidinggevende van Philip Morris, ‘ ze waren altijd op zoek naar het beste antwoord. Uiteindelijk stond iedereen achter een beslissing. Al die debatten hadden het belang van het bedrijf voor ogen, nooit een persoonlijk belang.’”

De titel van hoofdstuk 3 (“First who… than what”) moet dan ook heel letterlijk worden genomen. ‘Wie’ is niet belangrijker dan ‘wat’, maar de volgorde is wat telt. Ėérst moet het team compleet zijn, dán kun je pas belangrijke beslissingen nemen. In de samenvatting staat: “De belangrijkste conclusie uit dit hoofdstuk is dus niet dat de juiste mensen in een team horen te zitten. Het is dat de ‘wie’-vraag eerst beantwoord moet worden en daarna pas de ‘wat’-vraag, dus vóórdat visie, strategie, organisatiestructuur of tactiek aan de orde komen.”


Deep Democracy zoekt actief naar de “nee”, maar verspreidt ook de rol van “de specialist”. U wordt daarom van harte uitgenodigd om te reageren. Dat kan met andersluidende inzichten en tegenargumenten, maar ook met herkenning en bevestiging. Verrijk de discussie!