Beoordelingsgesprek? Geef eerst de negatieve feedback !

Feedback geven? Draai de volgorde van positieve en negatieve feedback om! Lees hieronder waarom. En, Innovatieve managers /HRM’ers gezocht!

6675467Een van de gebruikelijke feedbackregels is dat je begint met de positieve feedback, toch? Zo trainde ik dat 10 jaar geleden als vaardigheidstrainer en zo deden we dat 4 jaar lang in de coachingsopleiding bij de Nederlandse Academie voor Psychotherapie. Een alternatief is de “sandwich”; eerst ‘wat ging goed’, dan ‘wat kan beter’, en weer positief afsluiten.

Volgorde omdraaien
Volgens Myrna Lewis, naar wie de hier besproken methode van Deep Democracy is vernoemd, kun je het beter omdraaien; eerst negatief, dan een pauze, en pas dan de positieve feedback.
Dat geldt bijvoorbeeld ook in een zakelijk beoordelingsgesprek. Vorige week hebben we hiermee tijdens de Deep Democracy intervisiegroep geëxperimenteerd en met opmerkelijk resultaat.
Van harte aanbevolen!

Hoezo?
Waarom eerst negatief en dan positief? Positieve feedback komt niet echt binnen als je weet dat de verbeterpunten nog moeten komen. Je staat er niet voor open en de complimenten hebben al snel wat plichtmatigs. Het spannendste moet immers nog komen, maar… “we houden ons aan de regels”. Ook is het een misvatting dat de verbeterpunten het belangrijkste onderdeel van de feedback zouden zijn. Het daadwerkelijk ontvangen, specifiek maken en bespreken van positieve feedback heeft een sterk bekrachtigende werking en kan tot diepgaande nieuwe inzichten leiden. Ook verdiept het op deze manier geven van positieve feedback de relatie tussen de gever en de ontvanger van de feedback.

Kwaliteiten
Maar positieve feedback ontvangen is lang niet voor iedereen eenvoudig. Vaak doen we het gewaardeerde gedrag af als vanzelfsprekend, daarmee onze grootste kwaliteiten bagatelliserend en ontkennend. Bescheidenheid is (in NL) immers een deugd en arrogantie ligt altijd op de loer!

Wie durft?
Daarom dus, omdraaien die volgorde! Graag kom ik in contact met leidinggevenden / organisaties die hiermee willen experimenteren. Uiteraard in de beste Deep Democratische traditie met instemming van alle betrokkenen en goed voorbereid en begeleid. Innovatie!

Een goed idee, maar niet voor jou? ‘Like’ of Tweet dan dit blog in je netwerk.

Foto credit: Vinni123.

Deep Democracy zoekt actief naar de “nee”, maar verspreidt ook de rol van “de specialist”. U wordt daarom van harte uitgenodigd om te reageren. Dat kan met andersluidende inzichten en tegenargumenten, maar ook met herkenning en bevestiging. Verrijk de discussie!

DNB: “Gedrag in boardroom moet beter”. Advocaat van de duivel gezocht.

43759388‘Leading by example’
De Nederlandsche Bank onderzocht de afgelopen twee jaar het gedrag en de cultuur in de bestuurskamers van dertig financiële instellingen. Volgens het rapport van 19 maart getiteld “Leading by example”, valt er flink wat te verbeteren op het vlak van leiderschap, besluitvorming, communicatie en groepsdynamiek*. Zo vindt DNB het “opvallend dat slechts enkele organisaties bewuste maatregelen hebben genomen om tegenspraak in de top van de organisatie structureel te organiseren.

Organiseren van tegenspraak
En het is opvallend omdat DNB als één van de vier kerngebieden in haar toezicht op gedrag & cultuur van financiële instellingen verwacht dat zij werken aan het organiseren van tegenspraak. Dat vinden wij op deze plaats natuurlijk een prachtig streven.

Hofnar
Volgens DNB (p.12) kan dat organiseren van tegenspraak o.a. door een “advocaat van de duivel” te benoemen; een pleidooi voor het in ere herstellen van de middeleeuwse Hofnar.

Een hofnar kan misschien een tijdelijke rol zijn om kritiek en reflectie een stem te geven in de boardroom. Maar dan moet die advocaat van de duivel wel verduiveld goed in staat zijn om zijn rol te verspreiden naar de andere bestuurders. Pas dan creëert hij een cultuur van veiligheid waarin afwijkende en impopulaire standpunten uiteindelijk door iedereen kunnen worden verwoord.

Lukt het verspreiden van die rol niet, dan heeft het benoemen van een advocaat van de duivel niets te maken met cultuurverandering. Integendeel, de overige bestuurders kunnen dan de rol van het verwoorden van tegenspraak veilig projecteren op de Nar, gelegitimeerd hun kritiek voor zich houden en bij de volgende crisis de beschuldigende vinger wijzen naar de Nar, die kennelijk zijn werk niet goed heeft gedaan.

* ”Bestuurders van financiële instellingen hebben te weinig aandacht voor en zijn zich te weinig bewust van het eigen gedrag en van de groepsdynamische processen die van invloed zijn op prestaties en uitkomsten. (p. 4)”

Deep Democracy zoekt actief naar de “nee”, maar verspreidt ook de rol van “de specialist”. U wordt daarom van harte uitgenodigd om te reageren. Dat kan met andersluidende inzichten en tegenargumenten, maar ook met herkenning en bevestiging. Verrijk de discussie!

 

HET is niet te geloven.

In het boek “HET is niet te geloven” (“van reactief naar creatief leiderschap”), van Daniel Ofman (van de Kernkwadranten) en Guust Verpalen, wordt een organisatie-ontwikkelingsconcept beschreven gebaseerd op 3 dimensies: de Het-kant, de Wij-kant en de Ik-kant van organisaties.* Elke kant vertegenwoordigt een ander perspectief, andere uitgangspunten, ziet andere aspecten, vindt andere zaken belangrijk en stelt andere prioriteiten.

899687Naast het schetsen van het belang van elke ingang afzonderlijk voor organisatie-ontwikkeling, breekt het boek een lans voor het tegelijkertijd door deze 3 ‘brillen’ kijken naar organisatievragen; alleen een dergelijke geïntegreerde aanpak zou uiteindelijk naar duurzame oplossingen leiden.
Zo kan een kwaliteitsprobleem, dat in eerste instantie vaak zal worden benaderd vanuit het Het-perspectief, evengoed mede-veroorzaakt en/of opgelost kunnen worden door te kijken naar cultuuraspecten (Wij) en persoonlijke betrokkenheid (Ik).
Of een samenwerkingsprobleem tussen afdelingen, dat als oplossing vaak een typische Wij-interventie krijgt, kan ook gebaat zijn bij een objectieve meting van een aantal harde feiten (Het) of bij een reflectie op persoonlijke drijfveren (Ik).

Hoewel ik onlangs de aardige feedback kreeg dat deze site “een religieus tintje” heeft, kan ik het hier natuurlijk niet laten op te merken dat Deep Democracy bij uitstek een interventie is die alle drie de bovenstaande perspectieven simultaan toelaat en ondersteunt.

–          De actieve zoektocht naar alle relevante feiten, of die nou welkom zijn of niet, is vanuit een Het-perspectief heel zinvol. Vooral als je daardoor in een project bijvoorbeeld een veel realistischer planning kunt maken en onderweg minder voor verassingen komt te staan.

–          Het zichtbaar worden van disfunctionele ‘onderstroom’, het vergroten van de inclusiviteit in de besluitvorming, het beter benutten van beschikbare kennis en potentieel, het herkennen en oplossen van conflicten vóórdat ze energie en tijd gaan vergen, het is allemaal uitermate belangwekkend in een wereld die wordt bekeken door een Wij-bril.

–          Persoonlijke betrokkenheid bij de plannen en activiteiten van de organisatie, het herkennen van sabotagelijngedrag als weerstand en als onvoldoende commitment voor een besluit, de mogelijkheden van creatief i.p.v. reactief leiderschap die ontstaan wanneer je je als leider bewust wordt van de invloed van de grote Deep Democracy metaskill ‘neutraliteit'; het is totaal relevant wanneer beschouwd vanuit de Ik-kant.

Het is niet te geloven!

*De Het-kant gaat over systemen en structuren, over objectieve feiten en meetbaarheid, over beheersbaarheid en optimalisatie. Het is rationeel en analystisch.
De Wij-kant gaat over cultuur en klimaat, over identiteit en gemeenschappelijke waarden, over ethiek, co-creatie en synergie.
De Ik-kant gaat over verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap, over individuele wil en verantwoordelijkheid, over bezinning en het ervaren van vervulling.

Omdat in het boek alle drie de perspectieven uiteindelijk even relevant en waardevol blijken is het jammer dat het boek de titel “HET is niet te geloven” draagt.

Deep Democracy zoekt actief naar de “nee”, maar verspreidt ook de rol van “de specialist”. U wordt daarom van harte uitgenodigd om te reageren. Dat kan met andersluidende inzichten en tegenargumenten, maar ook met herkenning en bevestiging. Verrijk de discussie!

Deep Democracy en deelnemen aan een discussie.

646447Het toepassen van onderdelen van Deep Democracy wordt vaak geassocieerd met de rol van leider of (externe) facilitator van een groepsdiscussie. Lees hieronder hoe je als deelnemer aan zo’n discussie net zo goed Deep Democracy kunt inzetten. Hieronder volgen per stap een paar voorbeelden.

1.       Verzamel alle invalshoeken

  • Verwoord bewust de verschillende gezichtspunten, ook al heb je zelf een duidelijke voorkeur.
  • Oefen de ‘metaskill’ neutraliteit door regelmatig mentaal een stap achteruit te doen en je bewust te worden van je eigen voorkeur. Vertaal je neutraliteit naar je non-verbale gedrag (houding/gebaren/tonaliteit/intensiteit).

2.       Zoek actief naar afwijkende meningen of, meer algemeen, naar de “nee”

  • Herken het moment waarop je er het zwijgen toe doet.
  • Realiseer het je wanneer je een minderheidsstandpunt verwoordt en geef dit ook aan. (”Ik wil het ook graag van de andere kant bekijken en  …”)
  • Vermijd een defensieve houding en ga niet in een bewijsvoeringsdiscussie.

Duidelijk is dat het hiervoor belangrijk is om je steeds bewust te zijn van je eigen emotionele reactie op de discussie.

3.       Zoek ondersteuning voor de afwijkende meningen (verspreid de “nee”)

  • Geef niet alleen je mening maar vraag vervolgens of anderen het daarmee eens zijn.
  • Voeg iets toe aan wat anderen inbrengen. Dat verspreidt hetgene dat wordt ingebracht.
  • Wees je bij het luisteren bewust van de rollen waarin teamleden vastzitten.  De rol  is groter dan de persoon en ook stokpaardjes kunnen waarheden bevatten.

4.       Voeg de wijsheid van de minderheid toe aan het meerderheidsbesluit
          (Je bent het er niet mee eens maar het besluit is genomen.)

  • Wat heb je nodig om mee te gaan met de meerderheid, of met het besluit van je manager? Anders gezegd: welke wijsheid van jou kan het besluit verrijken?
  • Durf je, desgevraagd, te zeggen dat je onder geen voorwaarde mee kunt met het besluit?

Dit is overigens geen onderhandeling. Het besluit is immers al genomen.

Onhandige communicatie
In het algemeen geldt ook dat je tijdens de discussie de onhandige communicatiestijlen (waarop een goede DD facilitator je zal corrigeren) zelf actief vermijdt. Onhandig is bijvoorbeeld:

  • voor anderen spreken i.p.v. namens jezelf
  • indirect zijn
  • afwezig zijn
  • elkaar onderbreken
  • ‘broadcasting’ (praten zonder luisteren)
  • vragen stellen die geen vragen zijn maar statements (“moeten we dat niet eerst beter onderzoeken?”)
Deep Democracy zoekt actief naar de “nee”, maar verspreidt ook de rol van “de specialist”. U wordt daarom van harte uitgenodigd om te reageren. Dat kan met andersluidende inzichten en tegenargumenten, maar ook met herkenning en bevestiging. Verrijk de discussie!