DNB: “Gedrag in boardroom moet beter”. Advocaat van de duivel gezocht.

‘Leading by example’ De Nederlandsche Bank onderzocht de afgelopen twee jaar het gedrag en de cultuur in de bestuurskamers van dertig financiële instellingen. Volgens het rapport van 19 maart getiteld “Leading by example”, valt er flink wat te verbeteren op het vlak van leiderschap, besluitvorming, communicatie en groepsdynamiek*. Zo vindt DNB het “opvallend dat slechts enkele organisaties bewuste maatregelen hebben genomen om tegenspraak in de top van de organisatie structureel te organiseren.” Organiseren van tegenspraak En het is opvallend omdat DNB als één van de vier kerngebieden in haar toezicht op gedrag & cultuur van financiële instellingen verwacht dat zij[…] Lees verder

HET is niet te geloven.

In het boek “HET is niet te geloven” (“van reactief naar creatief leiderschap”), van Daniel Ofman (van de Kernkwadranten) en Guust Verpalen, wordt een organisatie-ontwikkelingsconcept beschreven gebaseerd op 3 dimensies: de Het-kant, de Wij-kant en de Ik-kant van organisaties.* Elke kant vertegenwoordigt een ander perspectief, andere uitgangspunten, ziet andere aspecten, vindt andere zaken belangrijk en stelt andere prioriteiten. Naast het schetsen van het belang van elke ingang afzonderlijk voor organisatie-ontwikkeling, breekt het boek een lans voor het tegelijkertijd door deze 3 ‘brillen’ kijken naar organisatievragen; alleen een dergelijke geïntegreerde aanpak zou uiteindelijk naar duurzame oplossingen leiden. Zo kan een kwaliteitsprobleem,[…] Lees verder

Andere structuur, betere discussie !

Deze week een gast-blog van een enthousiast volger van deze website, Peter Noordzij. “Met veel belangstelling volg ik de berichten op dit platform en ik reageer graag met een case uit mijn eigen dagelijkse praktijk. Als IT manager ben ik verantwoordelijk voor een aantal IT services in een financiële instelling en geef dagelijks leiding aan een MT met team managers die ieder weer deelverantwoordelijk zijn voor een aantal specifieke applicaties. Deze organisatorische inrichting was en is nodig om de competenties die noodzakelijk zijn voor de continuïteit goed te ontwikkelen en aan te sturen. Het effect was echter ook dat ik[…] Lees verder

Good to Great (#2) Level 5 Leadership

Is de essentie van samenwerking die Deep Democracy faciliteert een aantoonbare succesfactor? Jim Collins onderscheidde in Good to Great een aantal tijdloze factoren voor succes. Hoe verhoudt zijn “level 5 leadership” zich tot Deep Democracy”? Level 5 Leadership is een doorslaggevende succesfactor in Good to Great. Het is “een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil, van nederigheid en onverschrokkenheid”. Wat allereerst opvalt is de tegenstrijdigheid in de persoonlijke eigenschappen van de Level 5 leaders.  Ze zijn kennelijk in staat om uitersten in zichzelf te verenigen en tegelijkertijd beide kanten volledig tot hun recht te laten komen bij het[…] Lees verder