Tegenkracht organiseren (Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling)

Geef kritiek en tegengeluiden nadrukkelijk een plaats, dat geeft meer kans om tunnelvisie te voorkomen. Kritische geluiden zijn essentieel om het ontstaan van naar binnen gekeerde organisaties en sectoren te vermijden.”, aldus het advies “Tegenkracht Organiseren” waarin de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling concludeert wat we kunnen leren van de kredietcrisis in de financiële sector.

Één van de twee geadviseerde manieren om tegenkracht te organiseren is  “Tegenspraak in organisaties en sectoren tot stand te brengen”. Uit de samenvatting van het advies komt het volgend boeiende citaat:
“Sturingsinstrumenten zijn vaak bedoeld om <meervoudige> belangen met elkaar te verenigen, maar – en dat is de kern van de analyse – dat blijkt in de praktijk een utopie. Het is de miskenning van de altijd aanwezige meervoudigheid die een langzaam en vaak onzichtbaar proces creëert waarin een productief sturingsmechanisme geleidelijk omslaat in een pervers sturingsmechanisme. Dit proces is niet lineair en al helemaal niet voorspelbaar, maar vertoont achteraf gezien wel een patroon waarbij drie stappen zijn te onderscheiden: meervoudige belangen worden geabstraheerd in een sturingsmodel, één belang gaat domineren en alle actoren gaan vervolgens strategisch gedrag vertonen dat van tevoren niet was ingecalculeerd. Er treedt negatieve reflexiviteit op: systemen en mensen binnen die systemen reageren voortdurend op elkaar, waardoor het systeem op een geven moment met zichzelf op de loop gaat en iedereen zich binnen het systeem gaat voegen naar één overheersend dominant belang. Opbouwende en gefundeerde kritiek vindt dan nauwelijks meer een vruchtbare voedingsbodem.” (Kijk voor voorbeelden in het advies)

Ik herinner me een voorbeeld van een vorige werkgever waar het de jaarlijkse meting van de Employee Engagement op vergelijkbare wijze verging. Via performance targets was het realiseren van een hoge engagementscore gekoppeld aan de bonussen van senior medewerkers. Dan gaat het invullen van de engagement survey al lang niet meer over engagement. Zeker niet als dat management die survey ook zelf moet invullen. De onder andere door mij geuite tegengeluiden werden (helaas) niet gehoord.

Deep Democracy gaat over alertheid voor tegengeluid, voor “the odd thing”, of zoals het bij DD trainingen vaak klinkt; voor de “li” in “la-la-la-li”. Lastig, als je net dacht dat alles klopte.

Leonard Cohen zong het al: “There is a crack in everything. That’s how the light gets in”.

Zie voor de noodzaak van het organiseren van tegenkracht ook de TED-talk van Margaret Heffernan in een van de meest populaire blogs tot nu toe.

 

Deep Democracy zoekt actief naar de “nee”, maar verspreidt ook de rol van “de specialist”. U wordt daarom van harte uitgenodigd om te reageren. Dat kan met andersluidende inzichten en tegenargumenten, maar ook met herkenning en bevestiging. Verrijk de discussie!

Identificatie met een standpunt en ‘discussie op voeten’

Regelmatig worden discussies binnen Deep Democracy gevoerd ‘op voeten’. Letterlijk.
Lees hieronder hoe ik, de eerste keer dat ik zo’n discussie faciliteerde, direct gedemonstreerd kreeg hoe die methode een open uitwisseling van meningen bevordert.

Hoe werkt het? Alle teamleden staan in een open ruimte. Zodra iemand een mening of idee inbrengt neemt hij of zij daarvoor een eigen plek in.

Standpunten worden dus daadwerkelijk ‘ingenomen’ – ander standpunt, andere plek in de ruimte. Belangrijk is dat nadat persoon A een mening heeft ingebracht, de rest van het team niet direct wat anders kan roepen. Eerst reageert iedereen op de zojuist ingebrachte mening door zich fysiek ofwel achter persoon A te scharen (“eens”) ofwel op afstand te blijven staan (“oneens”). Pas daarna neemt persoon B een nieuwe plek in de ruimte in en geeft zijn of haar mening. Het proces herhaalt zich en een levendig bewegen ontstaat. Het continu bewegen is de fysieke metafoor voor de bereidheid om steeds opnieuw de waarde van een nieuw argument te onderzoeken.

En nu die eerste keer. De discussie wordt geopend door persoon A. De groep (waaronder de hoofdpersoon B) schaart zich deels achter persoon A. Persoon C neemt een andere plek in en zegt iets tegengestelds. Opnieuw schaart een deel van de groep zich daarachter. Persoon B wil dat ook doen maar heeft moeite om de eerder door haar ingenomen positie te verlaten. Ze zegt letterlijk: ”Maar ik wil deze plek niet verlaten”. Na afloop kwam ze er nog op terug en het was voor haar een inzicht om te ervaren dat de waarheid van het ene argument niet hoeft te betekenen dat tegengestelde argumenten daarmee niet ook waar zouden kunnen zijn.

Vaak voelen we ons genoodzaakt om de eerste mening die we omarmen (of de persoon die die mening vertegenwoordigt) trouw te blijven. Ieder om zijn eigen redenen. We interpreteren alles wat er daarna wordt gezegd door het filter van die eerste mening: ondersteunend of ondermijnend. We verliezen zo het contact met het deel in ons dat die andere mening ook begrijpt en waardeert.

Naast het voorkomen dat je je onnodig identificeert met een standpunt biedt deze werkvorm ook (letterlijk) ruimte om afwijkende meningen te uiten.  Mensen die dat in een gewone discussie (durven te) doen hebben vaak het idee dat ze de enige zijn die er zo over denken. Bij een discussie op voeten wordt direct duidelijk dat je (vrijwel nooit) alleen namens jezelf spreekt.
En als facilitator zorg je natuurlijk dat iemand ook nooit echt alleen komt te staan.

 

Deep Democracy zoekt actief naar de “nee”, maar verspreidt ook de rol van “de specialist”. U wordt daarom van harte uitgenodigd om te reageren. Dat kan met andersluidende inzichten en tegenargumenten, maar ook met herkenning en bevestiging. Verrijk de discussie!

Overpeinzing

Dit najaar woonde ik de begrafenis bij van de vader van een goede vriend. Er werd prachtig gesproken door een oud-collega van hem.

Graag deel ik een voor deze plek toepasselijke passage van deze toespraak. Als korte overpeinzing voor de Kerst.

 

“Hier raak ik aan wat Theo ten diepste was: trouw. Hij was trouw aan wat hij zelf als waar zag.
Hij luisterde graag naar wat anderen dachten, toetste het en vond dan zijn eigen waarheid. Traditioneel opgevoed met eeuwige waarheden, dogma’s genaamd, gevormd door een kerk die zich de enig ware kerk noemde, durfde Theo zijn eigen waarheid te volgen. Wetend dat de werkelijkheid wordend is, wist hij ook de waarheid wordend. Elke waarheid heeft waarheden naast zich. DE waarheid is onuitputtelijk.

Theo durfde los te laten. Hij durfde zijn eigen verstand, zijn eigen gevoel te volgen. Hij durfde een richting in te slaan die niet altijd meteen duidelijk was. Hij liep naar een horizon die voortdurend week en die voortdurend wenkte. En zo kreeg Theo leefruimte voor zichzelf en kon hij die ook geven aan de mensen om hem heen.”

Een wonderbaarlijke Kerst gewenst.
Roeland

Andere structuur, betere discussie !

Deze week een gast-blog van een enthousiast volger van deze website, Peter Noordzij.

“Met veel belangstelling volg ik de berichten op dit platform en ik reageer graag met een case uit mijn eigen dagelijkse praktijk. Als IT manager ben ik verantwoordelijk voor een aantal IT services in een financiële instelling en geef dagelijks leiding aan een MT met team managers die ieder weer deelverantwoordelijk zijn voor een aantal specifieke applicaties. Deze organisatorische inrichting was en is nodig om de competenties die noodzakelijk zijn voor de continuïteit goed te ontwikkelen en aan te sturen. Het effect was echter ook dat ik als MT leider altijd de specialist tegenover me vond. Alleen door zelf inhoudelijk actief aan de vergadering deel te nemen was ik in staat om een echte discussie te laten ontstaan en alle meningen op tafel te krijgen. Daar kwam dan ook nog de rol van voorzitter bij. Denk aan een zwoegende manager met (te) ontspannen medewerkers om zich heen. Feitelijk werd ik zelf een bottleneck voor een goed functionerend MT. Tijd voor verandering dus.

Als eerste zijn we gaan kijken op welke wijze de samenwerking tussen de managers kon worden vergroot. Naast de hiërarchische view op het team zijn aanvullende views benoemd. De belangrijkste zijn: processen (e.g. incidentmanagement), gedeelde doelstellingen (e.g. kostenverlaging, risicomanagement), waardeketens (e.g. transactieverwerking van initiatie tot financiële vastlegging), en geografische verdeling (e.g. regio Azië, Europa, Amerika’s). Met name processen en gedeelde doelstellingen worden nu getrokken door MT-leden die daarvoor zijn toegewezen. Dit is gedaan als aanvulling op hun verantwoordelijkheid voor hun hiërarchische teams. Waar managers voorheen alleen voor hun eigen team spraken, spreken verschillende managers met meerdere views elkaar nu actief aan op de verschillende onderwerpen. Verschillen van inzicht en conflicterende ideeën komen binnen deze structuur eerder aan het licht.

Als tweede is met het team afgesproken om het voorzitterschap te rouleren omdat effectief vergaderen is onderkend als een gezamenlijk belang. Met name dit punt maakt dat ik door het stellen van vragen effectiever ben geworden in het scherp krijgen van standpunten (inclusief het mijne uiteraard). Denk inmiddels aan een minder zwoegende manager met veel actievere medewerkers.

Genoemde wijzigingen in mijn organisatie zijn enkele maanden geleden ingevoerd. De inhoudelijke kwaliteit van de discussie is sindsdien toegenomen, waardoor het actief zoeken naar de “nee” een impuls heeft gekregen. Het vinden van de “nee” lukt nog niet altijd. Reden voor mij om Deep Democracy te blijven zien als een techniek die helpt bij continu verbeteren.”

Peter Noordzij

 

Deep Democracy zoekt actief naar de “nee”, maar verspreidt ook de rol van “de specialist”. U wordt daarom van harte uitgenodigd om te reageren. Dat kan met andersluidende inzichten en tegenargumenten, maar ook met herkenning en bevestiging. Verrijk de discussie!