Talent Management

Talent Management

Duurzaam succesvolle organisaties onderscheiden zich door het beste in hun mensen naar boven te halen. Wie dat niet doet voert een achterhoedegevecht. Het probleem is dat ‘het beste’ in mensen zich niet laat dicteren door een zorgvuldig gedefinieerde set ‘corporate values’ of leiderschapscompetenties.

Mensen ervaren zichzelf als uniek. Wat meer dan wat ook bijdraagt aan een gevoel van betrokkenheid, loyaliteit, waardering en erkenning (noem het ‘engagement’) is het kunnen leveren van een eigen unieke bijdrage; ‘het beste’ wat we te bieden hebben. Dat geldt voor uitvoerend werk, maar vooral voor het proces van besluitvorming; mee-mogen-praten.

Veel organisaties steken zeeën van tijd, geld en aandacht in een selecte groep ‘Talents’; een dikwijls homogene groep extroverte, rationeel ingestelde en gestructureerd werkende medewerkers met relatief weinig verbeeldingskracht. Doordat die meer kansen krijgen, serieuzer worden genomen en er meer van ze wordt verwacht, presteren ze inderdaad vaak ook beter. Talent Management wordt zo een ‘self fulfilling prophecy’.

Een kwantitatief veel groter en kwalitatief veel diverser potentieel is beschikbaar in de groep mensen die zich buiten de ‘talent-pool’ bevindt. Een groep die er ook naar hunkert zijn of haar eigen unieke bijdrage te kunnen leveren. Dit potentieel aanspreken, door de mensen wiens functie dat is (…), daarin ligt de sleutel voor duurzaam succes. Deep Democracy is (onder andere) een besluitvormingsproces waarbij ieders bijdrage actief wordt gezocht. Hoe unieker de bijdrage hoe harder er naar wordt gezocht.

Talent management programma’s definiëren ‘talent’ ten onrechte vaak als een persoon, in plaats van als een door een groep mensen gedeelde set van competenties. Talent management kan beter worden omschreven als het tot expressie en waarde brengen van het volledige potentieel van àlle aan de organisatie verbonden mensen.

En met “potentieel” bedoel ik dan niet de nog te ontwikkelen competenties, maar het verschil tussen de nu in de organisatie beschikbare en de door de organisatie feitelijk benutte kennis en vaardigheden. Het schijnbaar paradoxale daarbij is dat niets leidt tot snellere competentie-ontwikkelling dan het optimaal benutten van iemands huidige kennis, vaardigheden en gedrag.

Bij een oud-werkgever had ik een collega die al een aantal jaren in dienst was en binnen strakke kaders, vrijwel zonder beslissingsbevoegdheid, vooral operationeel werk deed (nota bene binnen ‘Talent Management’). Ze vertrok.

3 jaar later was ze een gewaardeerd en succesvol ‘Head of HR’ bij een complexe en uitdagende organisatie met 2000+ medewerkers. Die werkgever groeit wèl, en hard ook. Door het ten volle mogen inzetten van de capaciteiten waarover ze al beschikte, is de ontwikkeling van die capaciteiten veel sneller gegaan dan anders ooit mogelijk zou zijn geweest. Daarvoor hoef je geen “Talent” te zijn.

 

Deep Democracy zoekt actief naar de “nee”, maar verspreidt ook de rol van “de specialist”.
U wordt daarom van harte uitgenodigd om te reageren. Dat kan met andersluidende inzichten en tegenargumenten, maar ook met herkenning en bevestiging. Verrijk de discussie!


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

De volgende HTML-tags en -attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>